Operational Excellence
Đối với doanh nghiệp, việc tinh gọn hệ thống là một mắt xích vô cùng quan trọng giúp doanh nghiệp có thể phát triển bền vững và có bước tiến vượt bậc. Đức xin gửi tới mọi người những thông tin chi tiết và cần thiết giúp các CEO, cán bộ quản lý cấp cao hiểu rõ về “LEAN”.
Lean là một mô hình kinh doanh toàn diện với cách suy nghĩ vượt trội. Mô hình này vận hành bằng cách đưa ra giải pháp thay thế lối suy nghĩ thông thường, cho phép các tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh qua việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn đối thủ.
Từ thời điểm Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System), hay hệ thống Lean Production được công nhận trên toàn cầu, đây chính là lời khẳng định cho việc mô hình sản xuất tinh gọn đã trở thành một phần trong thành công của Toyota.
Theo thời gian, các chuyên gia nhận ra rằng bên cạnh việc sử dụng hệ thống tinh gọn như một bộ nguyên tắc và công cụ thì Lean System cũng có thể dùng để thiết kế các quy trình ngang tích hợp vô cùng hiệu quả. Với những tính năng vượt trội của Lean, chỉ có chuyên gia mới đảm bảo được sự tuân thủ trong vận hành, duy trì và cải tiến các quy trình cũng như công việc của quản lý dây chuyền.
Đồng thời, sản xuất tinh gọn còn có thể giúp doanh nghiệp lớn giải quyết các vấn đề gặp phải khi triển khai kiến thức, tài nguyên trong công việc, từ đó tập trung sử dụng tài chính và tối ưu hoá điểm của tổ chức. Nếu phương Tây coi công nghệ là cách duy nhất có thể tích hợp chuỗi công việc để thiết kế, sản xuất và cung cấp một sản phẩm, thì hệ thống Toyota đã đạt được sự tích hợp này rất tốt ngay cả trước khi công nghệ thông tin ra đời.
Tuy nhiên, việc áp dụng phương pháp Lean không chỉ đơn thuần là xác định một “phương pháp thực hành tốt nhất”. Thay vào đó, phương pháp này tìm kiếm nền kinh tế năng động thông qua việc thu hút các phân xưởng và ban quản lý, áp dụng Lean để giải quyết vấn đề một cách khoa học, nhằm xác định và liên tục cải tiến công việc của doanh nghiệp.
Ví dụ như, các công ty trước khi được tư vấn tinh gọn, từ đặt hàng đến giao hàng có thể mất 15-20 ngày. Nhưng sau khi được nhận sự hỗ trợ từ các chuyên gia Lean, thời gian đó có thể rút ngắn thành 1-2 ngày. Chỉ cần giải quyết được vấn đề này, doanh nghiệp đã thu được những lợi ích đáng kể như: năng suất tăng giúp doanh số tăng, không tốn quá nhiều chi phí hay vốn lưu động, còn giải tỏa được các hàng hoá, sản phẩm tồn đọng trong kho.
Ngoài ra, Lean vừa là công cụ, nguyên tắc vừa là khung học tập giúp phát triển năng lực của các cá nhân và nhóm, đảm bảo họ có thể giải quyết vấn đề tiếp theo cũng như xây dựng các hệ thống sản xuất, tạo ra những đổi mới trong tương lai. Khi đó, mọi người được yêu cầu cùng tham gia vào công việc, đóng góp ý kiến của bản thân, giúp nhân viên có cơ hội gắn bó và trở thành một phần trong đội ngũ. Suy nghĩ này xuất phát từ cá nhân mỗi người rồi từ từ lan rộng ra cả tổ chức, tạo động lực để nhân viên cùng nhau tiến lên, qua đó thúc đẩy năng suất làm việc ngày càng hiệu quả.
Việc nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được trang bị các kiến thức và kỹ năng về Lean sẽ giúp tích hợp các luồng giá trị và không cần dựa vào lô, hàng đợi hay bộ đệm. Nói cách khác, các nhóm có khả năng tạo ra các luồng giá trị theo chiều ngang được sắp xếp hợp lý để hoạt động trong các môi trường nhiều biến động.
Có thể nói, Lean là một hệ thống học tập lấy con người làm trung tâm, nó đòi hỏi một hệ thống quản lý khác biệt. Tức là, để thực hiện hoá lợi ích tiềm năng mà thực tiễn tinh gọn mang lại, các nhà lãnh đạo phải xây dựng khả năng giải quyết vấn đề từ dưới lên, từng bước một hoặc các nhà quản lý theo tuyến sẽ phải tuân thủ hệ thống tinh gọn do các chuyên gia Lean tạo ra.
Mặc dù hầu hết các công cụ và phương pháp thực hành đều phù hợp nhưng điểm khởi đầu và trình tự sử dụng chúng để đạt được lợi ích lại rất khác nhau. Ví dụ, trong sản xuất ô tô khối lượng lớn bắt đầu bằng việc tách phần đuôi ra khỏi các sản phẩm khối lượng lớn. Trong hoạt động bán lẻ bắt đầu bằng việc hoàn thành giỏ hàng, bổ sung nhanh chóng. Còn trong lĩnh vực dịch vụ và sửa chữa bắt đầu bằng cách biến công việc không thể đoán trước thành công việc có thể dự đoán được.
Ban đầu, những người thực hành tinh gọn (các nhà máy lớn, nhà kho, siêu thị, sân bay, bệnh viện, …v…v) coi thực hành tinh gọn là một cách để cải thiện hiệu suất của những “sản xuất hàng loạt”.
Nhưng các nhà máy đang bắt đầu bị thách thức bởi việc sản xuất được phân phối gần hơn với khách hàng khi những nhà kho lớn đang trở thành trung tâm bổ sung hàng nhanh chóng. Cửa hàng tiện lợi và mua sắm tại nhà thay thế những siêu thị lớn. Các bệnh viện quận quá tải có khả năng phải nhường chỗ cho trung tâm điều trị địa phương và hỗ trợ y tế tại nhà.
Những thay đổi trên đã chuyển trọng tâm từ sản xuất sang các hoạt động phân phối và dịch vụ khách hàng, mặt khác là kỹ thuật, phát triển và mở rộng quy mô các sản phẩm và dịch vụ mới. Trước tình hình này, Lean Management đóng vai trò quan trọng trong việc bổ sung và quản lý tất cả các loại hình cung cấp dịch vụ.
Mới đầu, các nhà tư vấn bên ngoài hoặc những nhóm tinh gọn nội bộ sẽ đóng vai trò kiểm soát việc đào tạo tinh gọn, thiết kế lại công việc và dòng giá trị, từ đó yêu cầu các nhóm tuyến đầu phải làm gì tiếp theo. Vấn đề xảy ra khi nhóm tư vấn rời đi, đội tuyến đầu lại không duy trì được những thành công như trước nữa.
Để tránh điều này, các tổ chức phải xây dựng một hệ thống quản lý hàng ngày giúp các nhóm trong doanh nghiệp xác định công việc tiêu chuẩn của họ, hiển thị rõ ràng kế hoạch so với thực tế, những đánh giá đó làm cơ sở cho việc cải tiến. Qua đó, thúc đẩy mọi người cùng tham gia giải quyết vấn đề để ứng phó với những sai lệch trong qui trình vận hành của tổ chức. Để làm được điều này, quản lý trực tiếp và nhóm làm việc nên sử dụng quy trình lập kế hoạch-thực hiện-kiểm tra-hành động (PCDA) thông qua cuộc đối thoại có cố vấn, sử dụng quy trình A3 phù hợp với các mục tiêu của công ty dựa trên khuôn khổ hoshin.
Ngày nay, mô hình kinh doanh ưu tiên cổ đông đang dần bị nghi ngờ vì nó sẽ không còn đáng tin nữa nếu bỏ qua các yếu tổ bên ngoài như tác động của tổ chức đối với môi trường hay những thách thức từ biến đổi khí hậu. Ngoài ra, ở cấp độ vận hành, các tổ chức ấy đang lãng phí thời gian, công sức, chi phí và còn phản ứng chậm với sự thay đổi.
Mô hình kinh doanh tinh gọn đã mang đến một giải pháp thay thế. Nó cho phép các tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách giúp họ đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn thay vì thống trị thị trường và kiểm soát khách hàng. Ngoài ra, mô hình kinh doanh tinh gọn còn mang lại hiệu quả cao trong việc phát triển, nhân rộng các công nghệ sản phẩm mới, ứng phó kịp thời với những thay đổi của thời đại chúng ta.
Ví dụ, Toyota là công ty đầu tiên cam kết thay thế động cơ đốt trong và gần đây hơn là chuyển mình thành nhà cung cấp dịch vụ di chuyển. Công ty cũng có một trong những hệ thống đánh giá môi trường toàn diện nhất, hướng dẫn quá trình tạo ra các sản phẩm và hoạt động trung tính carbon. Tóm lại, các nhà lãnh đạo sử dụng phương pháp vận hành tinh gọn cũng không bị thúc đẩy bởi mong muốn thay thế con người bằng công nghệ. Họ coi việc sử dụng công nghệ một cách thông minh sẽ có hiệu quả cao hơn là tập trung vào thay thế việc ra quyết định của con người.
Theo dòng chảy lịch sử của phương pháp Lean xuất phát từ Nhật Bản vào những năm 80 của thế chiến thứ II, khi ấy đất nước này đang có nền kinh tế phát triển đúng thứ hai trên thế giới. Sau đó, Lean bắt đầu lan rộng ra Âu Mỹ và quay ngược trở lại về Việt Nam. Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam chưa thật sự hiểu để ứng dụng sâu và rộng vào thực hành. Chúng ta cần phải đi từ triết lý sản phẩm đến chuỗi cung ứng và mục tiêu cuối cùng là tạo ra sản phẩm/dịch vụ theo nhu cầu của khách hàng. Bởi vậy, đây vừa là thách thức vừa là cơ hội để Lean phát triển và tạo động lực tăng trưởng mạnh mẽ cho các doanh nghiệp tại Việt Nam.
Nguồn: Lean Enterprise Institute
