Operational Excellence
Lean – Sản Xuất Tinh Gọn là cụm từ Đức thường xuyên nhắc đến khi nói về công việc của mình, cách thức giúp doanh nghiệp hoàn thiện và tăng năng suất nhanh chóng. Tuy nhiên, để bạn có thể hình dung rõ hơn về tính hiệu quả của nó, hãy cùng theo dõi câu chuyện dưới đây.
Chuyện kể từ năm 2011, Đức có cậu bạn thân là con kế nghiệp của chủ nhà máy PH Furniture – nhà máy gỗ, công ty gia đình. Bạn Đức là CEO thế hệ thức 2 của công ty và vừa du học Úc về để tiếp quản công việc kinh doanh của gia đình.
Tận dụng triệt để lợi thế tiếng Anh cùng kiến thức có được trong suốt thời gian học tập, anh CEO này nhanh chóng thương lượng thành công nhiều đơn hàng nội – ngoại thất từ các chuỗi bán lẻ hàng đầu thế giới như IKEA, Walmart. Có thể nói đây là thành công lớn của một doanh nghiệp truyền thống trong nước. Nếu thành công với các đơn hàng này, cơ hội lớn mạnh và đưa tên tuổi công ty ra nước ngoài là vô cùng lớn. Từ trước tới nay, PH Furniture vẫn chủ yếu xuất khẩu các đơn hàng nhỏ lẻ cho các cửa hàng ở Âu Mỹ.
Đơn hàng lớn hơn, đòi hỏi cao hơn
Để hợp tác với các công ty lớn không phải là công việc dễ dàng. Nó không dừng lại ở việc vài cuộc gặp gỡ chốt đơn là xong mà còn phải đảm bảo chất lượng mỗi đơn hàng xuất xưởng có các đơn vị ngoại quốc này.
Đặc thù của các đơn hàng từ các chuỗi toàn cầu này là số lượng trên mỗi đơn hàng là rất lớn, tối thiểu 100,000 sản phẩm mỗi PO. Yêu cầu về tiến độ, chất lượng cũng cao hơn rất nhiều so với các khách hàng lẻ khác, biên lợi nhuận cũng thấp hơn. Đồng thời, áp lực phải đồng bộ hệ thống quản trị từ quản lý đơn hàng tới quản lý chất lượng, sử dụng lao động đủ tuổi, sản xuất an toàn.
Trong ngành đồ gỗ tự nhiên, giá nguyên liệu chủ yếu là gỗ nhập khẩu chiếm tới 60 – 70% chi phí sản phẩm. Gỗ nhập về cắt thành lát dài và phơi ngoài trời khoảng 1 tháng, sau đó qua lò sấy bằng hơi để đạt độ khô yêu cầu. Đây là công đoạn dài nhất trong toàn bộ chuỗi sản xuất, và cũng dễ bị lỗi nhất nếu giảm độ ẩm quá nhanh hoặc không đều sẽ dẫn đến nứt hoặc cong vênh.
Bạn biết đấy, vốn dĩ gỗ là sản phẩm tự nhiên, có mắt và lỗi ở những điểm ngẫu nhiên, cần phải qua khâu sơ chế để lọc ra thành các thanh gỗ rồi mới tinh chế để thành chi tiết nội thất. Thất thoát ở khâu sơ chế cũng rất nhiều.
Lúc này, vấn đề là khâu tinh chế sử dụng nhiều máy móc tự động và bán tự động, thời gian chuyển đổi từ mã này sang mã khác cũng rất lâu, có thể tới 4h. Thường khi mất tới 4h căn chỉnh, và một loạt bán thành phẩm không đạt trong quá trình căn chỉnh sẽ dẫn tới việc công nhân thích làm hàng loạt, xong hết cả loạt chi tiết đó rồi mới chịu chuyển đổi sang chi tiết khác. Việc này dẫn đến hàng bán thành phẩm sản xuất dang dở chất đống, và khâu lắp ráp chờ đợi đồng bộ thì mới ráp thành phẩm được.
Còn khâu lắp ráp thì được khoán sản phẩm cho các nhóm thợ, nếu không đủ chi tiết lắp ráp cho họ ra lương sản phẩm thì khó giữ được nhóm thợ tốt. Vì khoán sản phẩm nên các đội làm việc rất hăng say, có thể tới làm muộn hoặc làm đến đêm khuya trong mùa cao điểm miễn sao xong việc. Tuy nhiên, khoán sản phẩm cũng gặp vấn đề về đảm bảo chất lượng cũng như kỷ luật lao động
Nếu làm không tốt, làm sao có thể đủ tự tin nhận những đơn hàng lớn hơn sau đó và rất có thể trở thành điểm trừ ảnh hưởng uy tín công ty vì chất lượng kém và trễ tiến độ giao hàng. Câu hỏi đặt ra lúc này là làm thế nào để cải thiện quy trình và tăng năng suất nhanh nhất trong thời gian ngắn cho PH Furniture.
Bắt tay vào cải tiến, Đức đã làm gì?
Thời điểm được mời về hỗ trợ doanh nghiệp, Đức nhanh chóng xác định được các vấn đề cần giải quyết để có thể giúp nhà máy tốt hơn. Nếu không giải quyết được những vấn đề này, rất khó để doanh nghiệp Việt Nam có thể đứng vững trên trường quốc tế. Các vấn đề cần giải quyết lúc này gồm:
Đây là công sức nhiều chục năm của cô chú giám đốc, đã trải qua bao gian khó, thăng trầm từ thời bao cấp mới mở cửa đến hội nhập kinh tế. Nếu vẫn quản lý theo cách cũ thì con trai cô chú sẽ không bao giờ chịu tiếp quản vì phải làm việc rất vất vả, nhà máy lại ở tỉnh lẻ. Quản lý sản xuất cũng rất phức tạp vì mỗi nhà máy có hơn 400 công nhân, mà đã quản lý nhiều nhân công là nhiều vấn đề phát sinh.
2. Thách thức của CEO trẻ
Phần lớn công nhân còn làm việc cho tổ chức không đơn giản vì tiền lương hay thói quen mà còn phần nể phục bố mẹ và thế hệ trước quản lý nhà máy. Đó là phần tình cảm khiến họ gắn bó với nhà máy sau nhiều thăng trầm.
Giờ đây khi thông báo thế hệ hai là anh bạn Đức sẽ thay thế người cũ có thể thời gian đầu khó mà chấp nhận được. CEO trẻ phải thuyết phục đội ngũ lớn tuổi dày dạn kinh nghiệm theo cô chú chinh chiến lâu năm để bắt đầu cải tiến. Đồng thời xây dựng đội ngũ trẻ nhanh nhạy, có năng lực và kết hợp được hai đội ngũ cùng phát triển.
3. Đơn hàng lớn lại càng phải linh động
Nghe có vẻ buồn cười vì tại sao có đơn hàng đáng nhẽ chúng ta phải vui chứ sao lại lo lắng? Tuy nhiên, với một nhà máy vẫn quen với cách thức làm việc cũ thì điều này sẽ vô cùng khó khăn cho cả ban quản lý và công nhân viên.
Thách thức của cả nhà máy là khi có các đơn hàng lớn, yêu cầu tiền độ giao hàng nhanh thì làm sao triển khai được các đơn hàng đó hiệu quả, giảm thiểu việc sai lỗi hay chậm trễ vì sẽ bị phạt rất nặng. Và khi làm tốt các đơn hàng cho các thương hiệu lớn này thì không bao giờ phải lo về đầu ra.
Ngay khi nhận định được những gì cần vượt qua, Đức nhanh chóng cùng bạn CEO ngồi xuống và suy nghĩ nghiêm túc về hướng giải quyết. Tất cả giải pháp đều quay về hai chữ Lean – Sản xuất tinh gọn. Chỉ có Lean mới có thể giúp doanh nghiệp tồn tại giữa “bão” những thay đổi này mà không ảnh hưởng đến tình hình sản xuất.
Chỉ với khoảng 3 tuần phân tích, đánh giá và lên kế hoạch, và khoảng 1 năm thực hiện đã cho kết quả đáng kinh ngạc sau khi áp dụng giải pháp do Đức tư vấn.
4. Kết quả tất yếu từ phương pháp bài bản
Qua 1 năm trực tiếp tham gia tư vấn và giải từng bài toán của doanh nghiệp, Đức đã tạo ra những kết quả đáng tự hào:
Với những thay đổi trên, công ty đã khẳng định là đơn vị xuất khẩu đồ gỗ hàng đầu ở tỉnh và khu vực miền Trung. Mở rộng ra cả mảng nhập khẩu, phân phối gỗ nguyên liệu, sản xuất nội ngoại thất bằng gỗ cũng như các chế phẩm từ mùn cưa gỗ để làm viên nén đốt lò xuất khẩu.
Bài học từ triển khai Lean – Sản Xuất Tinh Gọn
Để có thể giải quyết nhiều vấn đề cùng một lúc từ chuyện gia đình, xung đột trong công ty và những khúc mắc quy trình sản xuất đòi hỏi kế hoạch chỉnh chu và biết cách vận dụng khôn khéo Lean trong tư duy lẫn quy trình sản xuất.
Khi hiểu được mấu chốt vấn đề và giá trị của phương pháp này, bạn sẽ biết cách làm sao để giải thích, thuyết phục, đào tạo và nâng cao trình độ cho đội ngũ quản lý và công nhân ở tỉnh. Giúp cho họ làm công việc ý nghĩa và giá trị hơn là đứng chờ máy chạy, hay chà lớp sơn lỗi để sơn lại.
Sau cùng, ngay khi chúng ta tìm ra được đâu là nút thắt lớn nhất của doanh nghiệp và giải quyết thật tốt, cải thiện 20% của 80% sẽ dễ dàng và hiệu quả hơn cải thiện 50% của 10%. Như vậy có thể tổng kết điều mà phương pháp Lean Đức ứng dụng trong trường hợp này đã giúp: Giảm chi phí, linh hoạt đáp ứng nhanh với thay đổi thị trường, tư duy tinh gọn, tăng chất lượng, sản xuất bền vững.
Cũng nhờ những thay đổi này mà anh bạn của Đức đã dễ dàng tiếp nhận và có thời gian để nhà máy truyền thống có sự chuyển giao hợp lý. Đức biết, đây là câu chuyện của rất nhiều nhà máy vận hành theo phương pháp cũ tại Việt Nam gặp phải và không phải ai cũng có thể nói khắc phục là khắc phục được ngay.
Phải hơn 14 năm kinh nghiệm, Đức và cộng sự sau nhiều dự án mới có thể tự tin khẳng định mình làm được sau nhiều lần “chinh chiến” và “thấm” cái khó của mỗi doanh nghiệp vận hành kiểu truyền thống.
Hy vọng ví dụ trên đây có thể giúp bạn nhìn nhận rõ hơn về giá trị mà Lean mang lại cho tổ chức. Đó là những con số thực và bạn có thể thấy được theo đánh giá cụ thể từng tháng và từng quý chứ không hề là lời nói suông hay hứa ảo.
Lê Bang Đức
Chuyên gia Lean – Sản Xuất Tinh Gọn
