Operational Excellence
Bạn không nhìn nhầm đâu, 99,9996% chính xác là con số mà Đức và cộng sự đã làm được cho công ty Hàn Quốc đầu ngành này. Việc phát hiện nhanh chóng lỗ hổng trong khâu sản xuất và kiểm soát chất lượng đã đem đến kết quả không ngoài dự đoán – TĂNG CHẤT LƯỢNG, GIẢM CHI PHÍ.
Tuy nhiên, trước khi nói cụ thể về cách Đức đã thực thi trong dự án này để giúp công ty loại bỏ những sai sót, hãy đi từ phần đầu tiên của vấn đề.
Bối cảnh công ty lúc bấy giờ
Thành lập từ 2001 với doanh thu mỗi năm lên đến 208 triệu USD, CT là công ty đầu ngành trong sản xuất các linh kiện cho thiết bị di động lớn nhất thế giới. Công ty nổi tiếng với các thiết bị về chuột quang, phím Home, thiết bị đọc vân tay cho điện thoại di động từ các thương hiệu hàng đầu như Samsung, Apple, Blackberry.
Đối với ngành điện tử, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm (AQL – Acceptable Quality Level) là trong 50.000 sản phẩm, khách hàng kiểm tra ngẫu nhiên 100, nếu phát hiện có lỗi sẽ hoàn trả loại toàn bộ lô hàng này. Nhà cung cấp lúc này phải chịu toàn bộ chi phí vận chuyển, kiểm tra và sửa hàng.
Gia nhập vào chuỗi cung ứng toàn cầu đồng nghĩa công ty cần phải triển khai các hệ thống quản lý của các khách hàng đó. Trong ngành điện tử, việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng Lean 6 Sigma tiêu chuẩn toàn cầu là việc làm cần thiết để tạo dựng niềm tin khi cung cấp sản phẩm cho khách hàng lớn.
Tuy nhiên, năm 2011, khi bắt đầu có những thay đổi, nhà máy lại thu thập được số liệu hàng lỗi trong sản xuất là lớn hơn 12% cho tất cả các loại lỗi, cả chức năng lẫn ngoại quan. Phần trăm lỗi lớn tỷ lệ thuận với khả năng hàng khi phát hành có thể sẽ bị trả lại. Lúc này, đây không chỉ là câu chuyện hao hụt chi phí vận chuyển, sửa chữa hàng mà còn là uy tín hay sự tín nhiệm của khách hàng với CT.
Thực chất, thời điểm đó, nhà máy đã có đội ngũ QA nhưng không hiệu quả, SamSung và Research In Motion (Blackberry) yêu cầu triển khai hệ thống quản lý chất lượng và tìm đơn vị tư vấn xây dựng hệ thống quản lý chất lượng để đảm bảo sản phẩm tạo ra ít lỗi và chỉn chu hơn.
Đức và cộng sự bước vào “cuộc chiến”
Dựa trên các nguyên tắc cơ bản của Lean và 6 Sigma, để có thể khắc phục bất cứ điều gì, trước hết bạn phải hiểu rõ được nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Việc nhận diện sẽ sẽ giúp công tác loại bỏ phần dư thừa tốt hơn. Lúc này, Đức đã yêu cầu nhà máy đo lại dữ liệu về chất lượng, phân loại chi tiết để phân tích tình hình tốt hơn.
Bước đầu, Đức nhanh chóng vẽ lại bản đồ chất lượng toàn hệ thống. Tiếp đến, khoanh vùng và xác định nguyên nhân gốc rễ gây ra từng vấn đề về chất lượng. Và từ đó, tạo cơ sở để đưa ra giải pháp xử lý từng vấn đề chất lượng tận gốc rễ.
Ngoài ra, để đảm bảo tiến độ bạn cũng cần theo dõi và kiểm soát các biện pháp này. Vì rất có thể, trước những thay đổi, vấn đề mới sẽ phát sinh và bạn, nếu không có chuyên môn, sẽ không thể phát hiện. Đó chính là lý do lớn nhất, đích thân Đức và các cộng sự phải tự mình thực hiện kiểm soát thời gian đầu đến khi mọi quy trình dần bước vào giai đoạn ổn định.
Ngoài ra, trong khoảng thời gian này, Đức cũng có các buổi gặp gỡ và tư vấn cho lãnh đạo nhà máy để thương lượng và thống nhất với khách hàng các tiêu chuẩn kiểm tra chất lượng phù hợp và sát với nhu cầu của họ. Việc thiết lập những tiêu chuẩn này như thước đo để từng bộ phần trong nhà máy dựa theo đó làm việc. Họ biết được sản phẩm mình làm ra liệu đã đủ tốt hay chưa, có đủ tiêu chuẩn xuất hàng hay không. Nếu không, họ sẽ có điều chỉnh ban đầu và hạn chế được việc hàng bị trả lại vì lỗi.
Kết quả mỹ mãn
Sau những nỗ lực cải tiến, kết quả thu được là có thể dự đoán được với:
Học được gì từ câu chuyện của CT?
Dù bạn đang làm ở bất cứ lĩnh vực nào, vấn đề của bạn sẽ không thể được giải quyết nếu chỉ nhìn nhận nó ở bề mặt. Để tránh trường hợp liên tục xảy ra sai sót hay lỗi cứ lặp đi lặp lại, người làm quản lý phải vẽ được bức tranh tổng thể, đó phải là bản đồ về chất lượng của cả hệ thống. Khi đó, bạn mới biết vấn đề chất lượng cụ thể nằm ở đâu, tìm ra nguyên nhân và giải quyết triệt để.
Có một sự thật là lỗi còn đến từ việc chúng ta đang đặt cho mình tiêu chuẩn quá cao, không thực tế mà đôi khi chính khách hàng cũng không cần tới. Do vậy, việc biết chính xác điều họ cần và cải thiện nó mới là cái quan trọng mà một đơn vị cung cấp cần lưu tâm và đầu tư thời gian xác định. Hãy nhớ rằng, khách hàng mới là người quyết định chất lượng sản phẩm đó có đủ tốt với họ chưa chứ không phải Trưởng Phòng QA hay Giám Đốc nhà máy.
Sau cùng, Đức muốn bạn hiểu rằng chất lượng sản phẩm kém là một khoản chi phí, xây dựng hệ thống quản lý chất lượng là một khoản đầu tư. Chỉ khi nào triển khai tốt, đánh đúng trọng tâm và nâng tỉ lệ chất lượng một cách ổn định thì hệ thống quản lý chất lượng mới trở thành một khoản đầu tư có lời.
Hoạt động với sứ mệnh “Giúp các doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách tối ưu hóa hệ thống vận hành và phát triển đội ngũ”, Đức tin rằng giá trị mình và các cộng sự đang tạo ra cho doanh nghiệp là cần thiết. Nó sẽ không dừng lại ở những con số ảo, đó sẽ là chi phí thật, giá trị thật và những bước cải tiến thật sự ý nghĩa.
Lê Bang Đức
Chuyên Gia Lean – Sản Xuất Tinh Gọn
